世界经理人雇佣情报-最佳雇主

  一、从招聘开始留住员工


  在关于最佳雇主的各项调查中,一组关于忠诚度的数字格外吸引眼球。翰威特公司在调查报告中披露:在“最佳雇主”企业中,86%的员工认为,“我不会轻易离开这家公司”;62%的员工表示,“我几乎没有考虑过离开这家公司”。而在其他公司,做出同样选择的比例分别减少了15%和20%。如何让优秀的员工更长久地留在公司里?最佳雇主们认为,留住员工从招聘开始,找到那些真正适合企业的员工,他们就会和企业共同成长。


  第一,不仅仅招聘技能,更要招聘态度。在很多情况下,招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人,而是寻找具备合适思维方式的人。 曾经三次荣获“中国十大最佳雇主”之首的上海波特曼丽嘉酒店,给每位应聘者准备的第一道选拔程序是共有55个问题的问卷,相当于一次心理测评,由此判断候选人是否具有从事服务行业的天赋和热情。这一关之后,才会进入岗位知识技能的测试。而部门负责人和酒店总经理在接下来的面试环节,还会就职业发展目标和酒店文化适应能力等加以评估。


  与波特曼丽嘉同属万豪集团的万豪虹桥大酒店人力资源总监曹军也认为,一线员工的性格比经验更加重要,“我们需要相对外向的员工,但是要具有一些韧性。因为服务行业有时需要他们牺牲个性”。所以,他在面试的时候,会故意给候选人造成一些困难和不如意,看他应对的方式,是否容易发怒或急躁。


  而对于管理人员,万豪注重沟通的酒店文化决定了那些有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人是更为适合的。曹军很注意分析候选人过往的经历:“如果他在一些文化与万豪差异很大的酒店任职时间很长,那么他在管理思路上基本已经形成了很深的烙印,我们也不太愿意接受。” 亚新科工业技术公司的董事长杰克·潘考夫斯基(Jack Perkowski),早在十年前就提出,在挑选人才的时候,要更多地根据基本的态度和思维方式,而不是具体的技术技能,因为人的个性难以改变,而知识技能是比较容易通过培训而实现的。在这样的招聘思路下,亚新科在众多的候选人中,挑选出那些符合企业五项基本价值观(即“团队精神、个人责任、持续改进、寻求机遇、远大目标”)的人进入公司。由于员工的高敬业度,亚新科在十年内发展为中国最大的零部件制造集团之一。


  第二,进行严格而富有创意的选拔式招聘,使员工更加珍惜工作机会,更长久地为公司服务。最佳雇主对招聘的重视,体现在对招聘程序和招聘工具的精心设计上。首先建立一套按照不同的岗位层级划分的人才核心素质模型,包括专业、经验、技能,以及文化价值观和个性要求。有了可供参照的标准,再逐一进行衡量和评估,以便更精确地找出那些适合企业的人才。


  第三,培养需要成熟的面试官。所谓“人才诚可贵,伯乐价更高”,面试官熟悉企业所需人才的素质模型是最基本的要求,此外,他们还要具备足够的知识、经验和耐心,才能够在面试的表象之后分析出真实的一面。因为,虽然量化的招聘工具开始被广泛运用,但在许多面试问题仍然具有一定的主观性,特别是判断与价值观、个性相关的软性素质时,不像看经验、学历等硬指标那么简单。


  第四,把离职员工列为潜在招聘对象。最后值得一提的是,那些曾经在企业工作过的老员工,是最了解企业的人。有时出于对个人发展道路的不同尝试,一些优秀员工选择离开,但他们仍然是企业的潜在人才资源。


  二、用薪酬表达对员工的认可


  薪酬水平的市场定位,直接影响到企业和竞争对手之间的人才争夺,影响到企业是否能吸引到人才,以及吸引到什么层次的人才。当然,有竞争力的薪酬并非最佳雇主们吸引员工的最重要手段,但却是不可或缺的因素。套用那句著名的俗语,薪酬并非万能,但薪酬过低却是万万不能。


  第一,提供有市场竞争力的薪酬。有些最佳雇主提供的薪酬在业界处于绝对高位:比如波特曼丽嘉酒店有90%的员工工资都是国内五星级酒店相同职位中最高的;德州仪器的研发人员比同行业平均的薪资水平要高出20%甚至更多。


  第二,进行薪酬福利市场调查。比高薪酬更重要的是,这些企业的人力资源部门每年都会做详细的薪酬福利市场调查,并据此调整本公司的薪酬水平,对市场竞争特别激烈的重点部门会有更谨慎的设计。通常的做法是,选择企业本身所处的行业和区域,重点考虑员工的流失去向和招聘来源,委托专业的薪酬调查公司收集数据。这些数据中,包括上年度不同岗位不同级别的总体价位、增长幅度、薪资结构的对比、奖金和福利标准、长期激励措施以及未来薪资走势分析等等。


  在人力资源管理专家看来,经过精心考察而确定的有市场竞争力的薪酬水平,向员工传递了这样一种信息—企业真正重视他们的价值,并且认定他们是业界更加优秀的人才。


  第三,让员工参与分享收益。最佳雇主们的薪资水平虽然都很有竞争力,但并非都是业内最高。其中相同点是,他们都注意在设计薪酬时,把公司的业绩表现和个人利益联系在一起,让员工的参与感更强。一种基于利润分享以及业绩挂钩的工资体系,保证了企业内部的公平公正。


  第四,提供人性化的福利。除了基本薪酬之外,最佳雇主还有更加成熟和理性的薪酬体系以激励员工—不再是简单的基本薪酬加奖金模式,而是演变为了企业对员工实施的所有的薪酬支付方式。它包括基本薪酬、短期激励、长期激励、福利和临时津贴等等。


  第五,给予个人化的激励。在所有员工共享的福利、津贴之外,当员工对公司做出了特殊的贡献,他们还应当得到更多的肯定和奖励。这也是员工在今后的工作中愿意付出更多努力的动因。管理专家认为,激励很重要的一点,是要给员工一种作为“个人”而不是“团队的一员”被认可的感觉。如果仅仅表扬集体,忽视个人需要,那么从心理学角度,个人就会产生一种匿名感而被消极影响。


  不同的员工往往需要不同的激励方法,因人而异,甚至男女有别。所以在实践当中,有时要依靠直接主管根据对员工的了解,来做个性化的实施。


  第六,对高管和核心员工给予特别激励。此外,一些优秀的本土企业开始试行股权激励计划,以实现对高层管理者的长期激励。以万科为例,在2006-2008年的三年首期激励计划期间,如果管理者每年的业绩达到了设定的指标,就可以按当年净利润净增加额的一定比例提取激励基金。这笔基金公司委托信托公司买入万科A股股票,再经过约一年的储备期和等待期,奖励给激励对象。万科集团副总裁解冻表示,这个中长期的激励计划,将促使高管层更努力的提高万科业绩。


  三、用培训投资员工的未来


  员工被录用的原因,除了肯定他能胜任目前的工作岗位之外,往往还包括了认可他在未来担任更重要职位的潜力。对那些视员工为成本的公司来说,培训是一项很大的费用支出,而对于以员工为资产的最佳雇主,培训则是一项重要投资。尽管培训的效益难以测定,但最佳雇主相信员工培训和利润之间存在着相关性—帮助这些员工挖掘潜力,在实现个人成长的同时,促进公司业绩的增长。


  第一,建立因材施教的分层级培训体系,将培训和个人发展计划联系在一起。总部设在瑞士的医药保健集团诺华,2005年9月在中国建立了它在海外的第一个人才发展中心。诺华中国人力资源总监洪朝阳说,这个中心的目标是把本土人才发展成为国际人才。在这个人才发展中心的帮助下,中国员工更有机会可以从最前沿的销售代表到销售经理、大区经理,直到总监甚至更高的职位。


  第二,提炼贴近员工实际工作的培训内容。贴近实际,一方面包括为培训注入更多本土化,甚至“本司化”的内容,另一方面则是让员工的管理者成为培训者。


  对跨国集团来说,要塑造全球化经理人,在培训思路上一般都以全球统一为原则,即培训的项目组合是各地一致的,但具体到课程内容和培训导师,则不约而同地强调本土化。在GE中国的培训中心,课程设计人员经常会和本地员工面谈,包括一线销售、区域领导人,以及业务集团的最高层,以了解员工的需要,并在某些领域寻找更为精深的本地案例,提炼出课堂上能够利用的材料。


  第三,培养内部管理者作为培训师。在选择培训师方面,员工的管理者应该成为他们最适合的老师和引路人。因为不同层级的员工在共同的企业文化和价值观所形成的合力下,才能够使业绩增长事半功倍。


  在波特曼丽嘉,每个部门都有自己的培训师,一般是由对培训工作有兴趣也有天赋的老员工担任。他们在人事部的指导下学习培训方法,并被授予相应的资格去培训部门的其他员工。GE在培养课程导师时,那些兼有国际化和本土化经验的GE内部人员也更受欢迎。


  第四,为员工提供更加灵活的培训选择,鼓励员工主动学习。很多最佳雇主都愿意为员工自己选择的外部培训或进修买单。在联邦快递,工作超过6个月的员工每年都可以申请2,500美元的“学费资助”。这个数目全球统一,并且没有任何附带条件,不会要求员工续签加长工作年限的合同。只要是和提高业务水平有关的进修,员工都可以自由选择用这笔资助来支付。


  第五,把培训看作必要的长期投资,坚持投入。充足的培训时间也是最佳雇主对员工的一项重要承诺。


  将员工视作成本或是资产,决定了一家公司对待培训的态度是否持之以恒。有些公司虽然对培训投入很大,但是在经济困难时期,就会以降低成本为由,减少或者是放弃培训,这样的培训收益也就可想而知。


  四、为员工提供职业发展空间


  完善的培训能够帮助员工成为企业发展的后备军。在最佳雇主企业,培训计划和职业发展是密不可分的。根据翰威特公司所作的最佳雇主调查显示:企业对员工的第一吸引力,特别是对那些高级管理人才和核心专业人员来说,通常都并非来自于薪酬,而是企业为他提供的成长空间。


  第一, 优先从内部提拔人才。


  在波特曼丽嘉,每年都有超过一百名员工可以在原来的岗位上得到提升,经理以下的级别,几乎从来不考虑外聘。直接主管每半年会和每位员工一起回顾他的绩效表现,规划他未来的职业发展方向,同时拟定下一步的培训计划加以配合。这种良好的职业规划,会让员工对企业产生认同感,看到自己实现职业理想的希望,也能在同事间传递一种积极信息。这样,不仅员工被竞争对手挖角的可能性大大降低,也会以更高的敬业度投入工作。


  第二, 建立完备的继任计划。


  飞思卡尔是2004年底才从摩托罗拉公司独立出来的半导体公司,创建伊始就着手筹建了一个后备人才库和一张清楚的岗位“地图”。对每一个重要岗位,确定一到两位继承人。评估的依据是员工以往的业绩表现,与公司新文化的适合度,以及未来的发展潜力。除了主管经理外,其他相关部门的经理,包括人力资源的经理,都要参与打分。


  这种“岗位地图”或者“继任者计划”,把员工的职业发展规划和企业的后备梯队搭建合二为一。这在最佳雇主企业,不仅仅是HR部门要考虑的问题,还写进了每一位管理人员的职责当中。


  第三,提供内部的流动空间。


  除了按部就班在规划好的职业通道内实现晋升,最佳雇主也鼓励员工根据自己的意愿在企业内部选择转岗和竞聘。


  最佳雇主们认为,在职业发展方面应当尊重员工个人的选择权,通过内部流动员工可以找到更大的发展空间。正如万科副总裁解冻所说,内部流动能为员工提供足够的舞台去尽情施展。只有让员工在一个他最愿意工作的环境中,和他最愿意合作的上司、最愿意合作的团队一起,做他最擅长、最愿意做的事情,他的内在驱动力和积极性才有可能充分发挥出来。这最终会形成一个双赢的局面。


  五、分享信息,倾听员工


  公司发展速度越快,规模越大,就越有可能因为部门众多,机构繁杂,而使沟通渠道变得不通畅。高层的战略部署传达到基层已经走样,基层的意见还未到达高层之前就已无疾而终,这类事情并不少见。最佳雇主企业从制度和文化上做到良好的双向沟通,一方面表达了公司对员工的信任和重视,另一方面倾听来自基层的声音,才能帮助管理层真正了解员工的需要,及时发现管理中存在的问题。


  第一,与员工共享关键信息。


  把有关财务业绩,企业战略和业务标准等方面的信息和员工共享,是向员工传递了一个信号:组织信赖他们。


  第二, 用心倾听员工心声。


  与管理层主动向员工分享战略发展、财务业绩相比,用心倾听来自员工的声音往往更加不易做到。影响员工心情的常常只是一些小事,如果向上沟通的渠道不畅,小事情得不到管理层的重视和解决,日积月累就会影响员工满意度乃至敬业度。


  倾听员工心声,除了面对面沟通,委托第三方公司进行员工调查,也是一种被广泛采用的工具。员工调查一般采取不记名方式,便于真实而全面地了解员工对公司的评价和期望。


  与员工的沟通,绝不仅仅是人力资源部的工作,而是从高层到基层经理的一种共识。在最佳雇主企业,大部分最高领导者把50%以上的工作时间投入在与员工有关的事务方面。他们对员工敞开大门,欢迎他们自由地到办公室来,提出自己的建议和想法。除了那些正式的沟通渠道,随时随地和员工聊聊天,和员工们一起打球、唱歌,也都是很好的非正式沟通。抛开职位、等级,管理者和员工更能拉进彼此的距离,也更容易了解到彼此的真实想法。


  六、建立尊重员工的文化


  最佳雇主和他们的竞争对手相比,对员工的理解往往更加深入。当企业为员工提供了有竞争力的薪酬福利、有前途的职业发展之后,他们还需要什么?最佳雇主认为,员工作为“人”的心理需求是得到尊重和信任。人才能与公司融为一体,关键是要使他们感到自己对公司非常重要。如果管理层发出的信号是员工只是企业创造业绩的一枚可有可无的棋子,那么员工很难尽心尽力地为公司经营贡献力量。


  第一,平等待人,尊重一线员工。大多数最佳雇主都在缩小管理级别的差距,比如从一些象征性的事情上,包括称谓、标志、着装,以及办公室等方面消除差异,营造平等的氛围。更重要的是他们给予一线员工充分的重视和关怀,特别是在服务性行业更是如此。


  第二,对员工充分信任与授权。最佳雇主对员工的尊重,除了平等相待,还表现在创造相互信任的氛围,给员工自由发挥才干的空间。盖洛普公司的一项调查显示,是否在自己的职责范围内拥有一定的决策权,直接影响着员工的士气。


  狄高志曾说,“我尊重那些能用自己的创意为顾客提供更好服务的员工。”让员工拥有一定的自主权,不仅是对他们的尊重和肯定,也是提供更大的空间让他们去证明自己的能力。在这种环境下,员工往往表现出更高的工作热诚和合作精神,想象力和创造力被最大程度地激发出来。


  七、关心员工工作之外的生活


  提高员工的敬业度,从而促进企业业绩的增长,是最佳雇主的最终目标。但是努力工作和出色的业绩并非公司对员工期望的全部。精神饱满的工作与乐观积极的生活,就像一枚硬币的两面,互为补充,互为因果。


  根据一项关于外企员工疲劳程度的调查显示,目前在中国,超过九成跨国企业员工存在“过劳”现象。超长时间工作,工作压力大,缺乏运动,社交圈狭窄,使员工们开始出现生理和心理上的健康隐患。最佳雇主企业用各种各样的方式帮助员工平衡工作与生活:组织丰富多彩的健身、娱乐活动,提供免费的专家心理咨询,帮助员工扩大社交圈,解决个人问题等等。重视员工的生活品质,就如同珍惜企业的重要资产。


  “大家庭”文化,在最佳雇主企业颇为盛行。许多公司重视打造企业文化的亲和力,提出“把员工当成公司大家庭的一分子”。未婚员工的鹊桥会、员工集体过生日、集体婚礼等等,都是公司关心员工生活的卓有成效的情感表达。好利来人力资源部总经理钟丽曾经说过,爱心会在公司、员工与顾客之间传递。


  越来越多的最佳雇主都意识到员工“工作与生活的平衡”对企业发展至关重要。一方面,由于工作生活失衡导致的家庭、健康甚至过劳死问题对企业和员工无疑都是巨大的损失;另一方面,只有解决了员工的后顾之忧,他们全身心投入工作才能创造好的业绩,企业的战略目标才能够达成。